在迷信“唯快不破”的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界里，它是一位叛逆者，在美國也從沒有如此能“熬”的可參考的樣本。它在相當長一段時間里游離在市場熱點之外。它卻在時間推移中筑起了競爭壁壘，一舉成了本地服務電子商務領域的“百度”。

　　所謂的“資本冬天”又到了，那些曾經(jīng)擁躉無數(shù)的“快公司”立刻就能感到世態(tài)炎涼。

　　安全感盡失的人們，尤其是VC們忽然又關心起你是否擁有正現(xiàn)金流的問題了，公司的盈利能力和控盤能力遭受質(zhì)疑，甚至創(chuàng)始人和商業(yè)模式也被重新打量。真是郁悶，每過幾年都要出現(xiàn)一個這樣人心惶惶的時期，而每次總有一大批紅極一時的公司要倒霉。

　　就在電商們普遍為融資焦慮的時候，有一家公司卻幸福感極高。

　　4月26日，大眾點評網(wǎng)正式對外宣布完成新一輪融資，規(guī)模超1億美元，投資方包括摯信資本、紅杉資本、啟明創(chuàng)投、光速創(chuàng)投。

　　它的創(chuàng)始人張濤務實、低調(diào)。很難想象，其關于金額最大的一筆融資的記者招待會竟然是在公司的一間大會議室里開的。據(jù)在場的人士回憶，從頭到尾也沒有人們經(jīng)常在別的互聯(lián)網(wǎng)公司處聽到的抽象概念和“中國/世界最大XXX”之類的“大夢”。

　　張濤是一個LinkedIn創(chuàng)始人雷德?；舴蚵降膭?chuàng)業(yè)者。他戰(zhàn)略清晰，身處每一兩年都有吸金熱點的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，大眾點評網(wǎng)創(chuàng)立8年從來沒有根本方向上的改變；他擅長“長跑”，專注于核心價值的提供，相較于單純的用戶量增長，他更重視用戶口碑累積；他對融資時間點和產(chǎn)業(yè)機會都有著精準的把握。

　　大眾點評網(wǎng)的生存故事，關乎選擇，關乎堅持，也關乎對規(guī)律的認識與把握力。

　　“輕”創(chuàng)業(yè)

　　2003年，張濤結(jié)束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前，他在一家美國IT咨詢公司里做跟ERP系統(tǒng)相關的工作。

　　張濤想創(chuàng)業(yè)。作為一個熱愛美食的人，張濤發(fā)現(xiàn)，偌大的上海，吃來吃去總是那么幾家老字號，餐館的信息非常匱乏，互聯(lián)網(wǎng)上還沒有幫助消費者找好餐廳的網(wǎng)站。

　　“那時我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)上興起一些2.0原型的東西，比如維基百科，還有亞馬遜(微博)的書評。它們內(nèi)容上完全是由消費者提供的，漸漸形成很大的數(shù)據(jù)庫，不僅方便信息的檢索，而且提高了推薦的公信力。”張濤說。這與2002年霍夫曼創(chuàng)辦LinkedIn時的看法一致。

　　這只有通過UGC(用戶生成內(nèi)容)的方式來實現(xiàn)。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上“查氏評論”。“但它說到底還是一個專家推薦的路線，但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯，所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價，然后自己做選擇。”

　　想清楚后，這個從來沒有網(wǎng)頁制作經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者找來了一本《網(wǎng)頁三劍客》，自己做了最初的網(wǎng)站，并將它命名為“大眾點評網(wǎng)”。彼時，這是一個在美國完全找不到對標的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，跟它類似的網(wǎng)站(Yelp.com)直到2004年才出現(xiàn)，以至于被有些投資人戲稱為“美國的大眾點評”。

　　網(wǎng)站制作完成后，張濤又為它填充了第一批“內(nèi)容”。那時他天天泡在上海市圖書館里，把能夠找到的過往刊載于各類媒體上的上海餐館信息搜集起來，將那些商戶一個個錄入網(wǎng)站，大眾點評網(wǎng)甫一上線，上面就有1600多家餐館的信息，在當時無疑已屬“海量”。

　　緊接著，張濤開始做一些“很草根的推廣”，他說服自己的親戚朋友使用點評網(wǎng)查找餐館，添加評論，并且到當時很紅的BBS上發(fā)帖拉用戶。

　　張濤發(fā)現(xiàn)BBS是當時人們向網(wǎng)友咨詢生活服務信息的唯一交流渠道。“但是像吃飯這種每天都要發(fā)生的事，反而是檢索匹配比較重要，然后基本上看看別人的評價就能作出選擇，不需要討論。”

　　這便是大眾點評網(wǎng)的機會所在。漸漸地，泡論壇的“吃貨”們把這部分的需求轉(zhuǎn)移到點評網(wǎng)上實現(xiàn)，它開始聚集起第一批意見領袖。

　　為了讓他們繼續(xù)挺點評，張濤自己設計、印制了包含所有商戶信息的黃頁，作為禮品寄給那些為點評網(wǎng)新添20個以上商戶的食客們，這一獎勵至今仍被保留。后來大眾點評網(wǎng)持續(xù)推出的“個人榜單”和“徽章”等制度，都是為了加強這部分用戶的榮譽感，牢牢地將他們黏在這里。

　　此后，其競爭對手的飯統(tǒng)網(wǎng)和口碑網(wǎng)也分別于2003年和2004年創(chuàng)立。飯統(tǒng)網(wǎng)的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國(微博)向《創(chuàng)業(yè)家》展示了一張畫著最初創(chuàng)業(yè)想法的白板的照片，口碑網(wǎng)最初從租房起家，幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域，最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。后來，口碑網(wǎng)被他的老東家阿里巴巴(微博)收購并且經(jīng)歷了從雅虎口碑再到并入淘寶的變遷。

　　大眾點評網(wǎng)模式上則一直很輕，內(nèi)容上也一直圍繞著“吃”展開。直到網(wǎng)站上線半年后，張濤才招了第一個員工，在團購產(chǎn)品引入之前，一直也沒有人數(shù)眾多的銷售。

　　“我們每到一個城市，派幾個人去待兩三天，把能找到的當?shù)孛朗迟Y料找出來，做一個新POI(興趣點數(shù)據(jù)庫)，然后用互聯(lián)網(wǎng)營銷的方式引用戶自然上來。”張濤說。“這么做的好處是在城市布局上足夠的快。這個商業(yè)模式在上海立住了以后，我們其實挺急的。這種模式的先發(fā)優(yōu)勢很重要，這是一個最重要的門檻。”

　　一年半的時間，張濤通過兩輪擴張把大眾點評網(wǎng)的覆蓋區(qū)域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市，并且持續(xù)產(chǎn)生UGC的內(nèi)容，城市數(shù)量和信息類別都進入自然增長期。

　　此后，大眾點評網(wǎng)進入緩步上行的通道，張濤甚至做好了“虧十年”的心理準備，因為這個模式是需要非常有耐心的，“別人的模式，是用一個產(chǎn)品打全國的市場，我們則在不同的地區(qū)要做不同的產(chǎn)品，這就決定了成長率一定會低于全國性的網(wǎng)站。”他笑言，“所以都沒有大公司會跟進來。”

　　不過他也表示“但那是我們當年的做法，如果現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者想這么輕的做這件事，估計就難了，因為現(xiàn)在別人跟進得太快，你不僅需要更快，還得非常低調(diào)。”

　　順勢而為

　　2004年底，為了籌備融資，張濤終于將大眾點評網(wǎng)注冊成了公司。

　　“2003年再好的互聯(lián)網(wǎng)公司都融不到資。”張濤頭兩年創(chuàng)業(yè)一直使用的是自己自有資金。恰恰在這個時候，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)開始回暖了。

　　“在“冬天”的時候做好內(nèi)功，把核心競爭力提高，同時關注市場變化，不要太早也不能太晚，然后能抓住這些機會，等冬天一過，春天來臨的時候，別人就很難超越了，往往按這個規(guī)律發(fā)展起來的公司是最有價值的。”光速創(chuàng)投董事總經(jīng)理宓群解讀張濤的融資節(jié)奏。宓群曾任Google公司大中華區(qū)投資并購總監(jiān)，2007年于任上投資了大眾點評的B輪，加入光速創(chuàng)投后，又跟投了最近的一輪。

　　宓群認為，比起競爭對手，張濤做得最好的地方在于“堅持住了UGC的本質(zhì)，創(chuàng)建一個公平、中立的點評環(huán)境，在用戶的數(shù)量和質(zhì)量之間找到了平衡點。”

　　補充圖表：大眾點評融資路

　　2005年 A輪 領投者 紅杉資本 100萬美元

　　2007 年 B輪 領投者 GOOGLE 400萬美元

　　2011年 C輪 領投者 摯信資本 1億美元

　　用了一年時間，大眾點評網(wǎng)獲得了紅杉資本的首輪投資。注冊了公司，又融了資，張濤得開始想“賺錢”的事情了。

　　“其實我從一開始大致想了個方向。對任何一個互聯(lián)網(wǎng)的模式來說，用戶群是最重要的，只要我的用戶足夠多，商家肯定會愿意做一些推廣，大的脈絡一定是這樣。”張濤說，“我就是直接服務于消費需求的，其實離錢非常近，所以始終感覺盈利不會是個問題，就只管放手去做。”

　　這又與霍夫曼的理念不謀而合?；舴蚵嘈女斁W(wǎng)站用戶達到百萬量級之后，就可以構(gòu)思盈利模式，做一些商業(yè)嘗試了。大眾點評網(wǎng)開始圍繞商戶的需求開發(fā)一些產(chǎn)品。在這個過程中有些試錯的經(jīng)歷，比如大眾點評的會員卡。

　　“后來我們覺得，還是要回歸需求，順勢而為。”張濤坦言服務業(yè)在中國的發(fā)展程度比較低，所以“不要去跟商戶推行太創(chuàng)新的東西，他們理解不來。”

　　大眾點評網(wǎng)在2008年實現(xiàn)盈虧平衡，依靠的主要就是在優(yōu)惠卡后推出的一項“簡單粗暴”的產(chǎn)品——電子優(yōu)惠券。

　　另外一個帶來利潤的重頭更是直接由商戶的需求推動的，點評網(wǎng)開始將檢索頁的頭三欄賣給有展示需求的商戶，但是，這一類似于搜索引擎關鍵詞購買的產(chǎn)品經(jīng)過微調(diào)變得不太傷害用戶體驗。

　　在大眾點評網(wǎng)上，每一個商戶都會得到一個系統(tǒng)自動生成的“星級”分，它由所有對該商戶進行的用戶評分計算而得。即使該商戶購買了好的展示位，對它的評分依然中立、赤裸地展現(xiàn)在那里。

　　按照原計劃，大眾點評網(wǎng)將在今年或明年上市。“我們本來覺得到這個時候，公司的盈利方式就比較穩(wěn)定了，收入達到一定的規(guī)模并且可以預測，否則每次做季報的時候都會很糾結(jié)吧。”

　　幫助大眾點評網(wǎng)沖破想象力天花板的，一是團購，二是移動互聯(lián)網(wǎng)。在2009年，“天天讀Techcrunch”的張濤幾乎在同時注意到了它們。但是張濤對二者的態(tài)度截然不同。

　　“Foursquare(一家基于用戶地理位置信息的手機服務網(wǎng)站)讓我感到害怕，因為其實每一次簽到實際上都是一次輕量級的點評。借助手機，它可以很快在反饋量上超過我。”

　　張濤在移動端應用上大量投入，動作快得驚人——2009年底，大眾點評網(wǎng)APP分別在IOS和Android兩個系統(tǒng)上線，將點評網(wǎng)的數(shù)據(jù)同LBS相結(jié)合，用戶可以隨時隨地查找身邊的吃喝玩樂服務。

　　在團購上，點評卻玩了慢打法。

　　大眾點評團去年6月上線，晚于第一撥團購網(wǎng)站3個月，到現(xiàn)在也只開通了20多個張濤和他的團隊認為“消費量級足夠大”的城市，但8月份，它照樣以上億元的銷售額躋身TOP5。“拼商戶資源，這就是我們的主場了，我可以很從容地去打。”張濤說。

　　在最近的一輪融資中，大眾點評網(wǎng)的估值達10億美金，張濤表示資金將主要用于這樣幾個方面：新城市的拓展，2011年，大眾點評網(wǎng)將在全國二、三十家重點城市建立分公司；用于團購業(yè)務的發(fā)展和競爭，2011年大眾點評網(wǎng)將投入近3億元進行市場推廣；進一步布局移動互聯(lián)網(wǎng)，用于大眾點評網(wǎng)手機客戶端新業(yè)務的開展；最后是會用于未來的一些商業(yè)并購。

　　如果把點評網(wǎng)的商業(yè)模式翻譯成投行喜歡的辭藻，那么就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式于一身的O2O平臺。

　　但對它來說，概念根本不重要，因為它已經(jīng)看到了成就百億美元事業(yè)的方向。

編輯：輝哥