愛奇藝單騎成功闖天下，讓命運多舛的有啊因分拆而復生，但百度能靠分拆，拆出自己的互聯(lián)網(wǎng)帝國嗎？
　　百度的野心有多大？這是一個很難量化回答的問題。不過，我們可以從百度近年來圍繞李彥宏所提出的“中間頁”戰(zhàn)略，為全面進軍互聯(lián)網(wǎng)電子商務而亮出的數(shù)次大手筆中看出一些端倪。

　　從與日本樂天合資組建網(wǎng)購平臺樂酷天(微博)，到投資2億元人民幣全資控股招聘網(wǎng)站百伯網(wǎng)，再到注資3億美元成為旅游網(wǎng)站去哪兒第一大機構(gòu)股東，可以說，什么領(lǐng)域流量高、潛力大，百度的資金就會立刻蜂擁而至。而百度最近一次，也是最引人矚目的一次大動作，就是將有啊從事業(yè)部編制中脫離出來，引入IDG和啟明聯(lián)合數(shù)千萬美元的投資，成立獨立運營的子公司，主營生活信息類業(yè)務。

　　在分拆有啊之前，百度獨立業(yè)務的發(fā)展有好也有壞，活得滋潤的，有逐漸對攜程網(wǎng)形成挑戰(zhàn)的去哪兒，也有曾高調(diào)打出“中國超大網(wǎng)絡購物商城”旗號，但現(xiàn)在已頻頻爆出百度停投傳聞的樂酷天。當然，其中最繞不開的，當屬近段時間在互聯(lián)網(wǎng)上風頭正健的愛奇藝。在很多人看來，正是有了愛奇藝在線視聽市場的異軍突起，才徹底堅定了百度走引入外部資金、分拆內(nèi)部業(yè)務的道路。

　　愛奇藝單騎突起

　　2009年9月，百度副總裁任旭陽找到了與古永鏘(微博)同出自搜狐的龔宇(微博)，商談合作組建視頻網(wǎng)站的事宜。后者在推薦了李善友(微博)去做酷6后，自己也感受到了該領(lǐng)域的巨大潛力，于是雙方一拍即合，催生了由百度投資，但獨立運營的視頻網(wǎng)站奇藝網(wǎng)(微博)(后改名為“愛奇藝”)。

　　從一開始，除了帶來巨額流量外，百度在運營層面上并沒有對愛奇藝進行過多的干預，使其看起來更像是一家剛走上自主創(chuàng)業(yè)之路的公司。其團隊從起初的CEO龔宇一人發(fā)展到300多人，并在上海、廣州、重慶三地建立分公司。公司內(nèi)部的搭建及擴張，愛奇藝都自己獨立完成，沒有借助百度原有的基礎。甚至辦公場所也刻意與百度形成區(qū)隔，而非此前像“百度有啊”那樣存在于百度體系之中，同時，從龔宇到普通員工，也極少有人來自百度。

　　雖然是視頻網(wǎng)站的“新兵”，但借助百度搜索入口的巨大流量，和上線5000萬美元的首輪融資，愛奇藝很快就站穩(wěn)了腳跟，并且在接下來原本慘烈的視頻網(wǎng)站紅海競爭中，對土豆、優(yōu)酷形成了巨大威脅。截至2011年10月，愛奇藝的月總時長沖進前三，并且擁有了1.98億的獨立用戶。

　　除了百度搜索平臺和充足資金的支持，愛奇藝的異軍突起在內(nèi)部人士看來還有一個非常重要的原因，那就是它作為一家完全獨立的子公司，在運營上有較大的靈活性和自主性。按照CEO龔宇的話來說，就是自己感受到了與以前在其他大型企業(yè)時截然不同的工作環(huán)境，沒有了公司集團層面策略框架、預算的束縛，他可以和員工們放手做各種嘗試和突破。這種運營模式帶給愛奇藝的，是后來在業(yè)界的多項首創(chuàng)，包括多平臺播放記錄共享技術(shù)和已申請專利的“視鏈”技術(shù)，同時，愛奇藝還打造了“大劇連播、好劇獨播”的購買模式。

　　有啊分拆重生

　　愛奇藝的運作模式，為百度進軍O2O市場提供了非常有借鑒性的經(jīng)驗，有啊的分拆也就應運而生。

　　事實上，作為百度歷史上第一個從內(nèi)部分拆出來獨立運營的公司，有啊從成立到現(xiàn)在一路走得并不順利，甚至有過幾乎被關(guān)閉的慘痛經(jīng)歷。

　　2008年，百度有啊正式上線，開始了與淘寶在C2C市場的貼身肉搏，雙方一時間劍拔弩張，淘寶不再允許百度抓取其商品信息，百度更是向淘寶公開下戰(zhàn)書，宣稱有啊三年內(nèi)必然會打敗淘寶，成為中國最大的個人網(wǎng)上交易平臺。

　　雖然氣勢上不輸給淘寶，但有啊心里很清楚，自己只是百度的試驗性產(chǎn)品，加之有啊一直作為百度體系內(nèi)電子商務事業(yè)部模式運作，與主業(yè)搜索相比缺乏放權(quán)機制，所以空有雄心萬丈，卻一路行進得險象環(huán)生。一位百度有啊離職人士曾對外透露：“百度對有啊的投入也不大，主要是人力投入。”這使得有啊始終未能推出給淘寶、拍拍帶來威脅性的殺手級應用，買家忠誠度也不高。

　　與淘寶的角力很快就分出了勝負，2009年第三季度網(wǎng)上購物報告顯示，有啊的成交金額的份額不足1%，而淘寶超過了80%。到了2010年第四季度，雙方的差距進一步拉大，有啊的注冊賬戶數(shù)為74.5萬，遠遠低于淘寶對外宣布的3.7億。2010年3月，早已萌生退意的有啊總經(jīng)理李明遠(微博)正式辭職，百度隨即宣布，將在一個月關(guān)閉有啊，將用戶和業(yè)務轉(zhuǎn)移給剛剛成立的樂酷天。

　　事后有人分析有啊失敗的原因，歸結(jié)起來除了淘寶占盡“天時地利”，而騰訊又搶去了“人和”之外，百度過于龐大的企業(yè)結(jié)構(gòu)是其最致命的短板，由于事業(yè)部眾多，百度高層很難說會將多少精力放在這個“試驗品”上，遑論有啊急需的技術(shù)、資金，以及用戶資源方面的支持。甚至還有傳聞，說李明遠在內(nèi)部爭取資源時受盡了“歧視”。在這樣束手束腳的狀態(tài)下，有啊既不能拿出具有核心價值的特色應用，也不能依靠百度原本強大的流量入口，在強大對手的擠壓下，焉能不死？

　　就在外界以為有啊已經(jīng)走到絕路的時候，百度卻突然宣布有啊獲得巨額融資，將分拆出來有啊分拆重生獨立運營。這突如其來的救命稻草乍一看讓人意外，實際上仔細分析，卻也是水到渠成的。

　　在百度旗下多個事業(yè)部中，有啊的前身，電子商務事業(yè)部本來就是部門架構(gòu)最完整的一個，同時，2010年3月上任的總經(jīng)理蔡虎(微博)幾經(jīng)調(diào)整，對有啊的戰(zhàn)略思路和業(yè)務梳理已經(jīng)完成，確立了“本地生活服務”的平臺定位。在這個過程中，有啊團隊的執(zhí)行力得到了驗證，在有啊新的本地生活平臺上線后的短短幾個月時間，這個團隊迎來了超過10萬家商戶的入駐，其中1萬家進行了認證。所以，本來就急于進入O2O市場的百度，順理成章地復活了有啊。

　　不過，有啊面臨的挑戰(zhàn)也是相當大的。本地生活服務信息領(lǐng)域在經(jīng)過2010~2011年團購網(wǎng)站瘋狂生長的洗禮之后，早已成為了競爭激烈的紅海，58同城、趕集網(wǎng)(微博)、大眾點評網(wǎng)等早已嚴陣以待。作為一家脫胎于百度的獨立公司，有啊也許繼承了長于流量的特點，但做地方生活服務對于它來說，恐怕還要在地方人員配備、團購執(zhí)行力等方面多下功夫。

　　當然，挑戰(zhàn)也是機會，特別是在一些外界分析者看來，分拆之后，擁有獨立的財務核算權(quán)、人事權(quán)限，特別是能自定薪酬制度、績效考評制度，對引入優(yōu)秀的線下拓展人員至關(guān)重要。蔡虎可以避免當年搜狗CEO王小川(微博)所遭受的“憋屈”。后者曾經(jīng)在微博上抱怨道：如果搜狗不獨立，根據(jù)搜狐的薪酬體系，搜狗根本挖不到搜索行業(yè)的優(yōu)秀研發(fā)人員。這也從一個細節(jié)上暴露了非獨立運作的大公司部門創(chuàng)業(yè)的弱點。

　　同時，蔡虎也表示獨立運營之后，要強調(diào)自身高效率的優(yōu)勢：“我們要下狠心去做的，是逼迫自己擺脫大公司的強迫癥。不要完美，不要求全求大，不要花里胡哨的PPT，不要正兒八經(jīng)的會議，不要自己說完就想不清楚的邏輯分析，不要動不動就自動化，不要什么都是系統(tǒng)和流程，不要張口閉口××總，不要聽什么都先說‘是’……為了速度，可以‘不要’。”

　　擁有了在運營上的眾多優(yōu)勢，而且有愛奇藝在前面“帶路”，有啊所承受的希望自然也就更大了。雖然李彥宏聲稱暫時不會對有啊有流量變現(xiàn)的要求，但此前已經(jīng)經(jīng)歷過多次挫折的有啊如果不能在已被百度認可的模式上，迅速做出成績，恐怕還是很難交代的。

　　分分合合憑什么？

　　和百度一樣，阿里巴巴(微博)2011年也在分拆這條路上走得很遠。6月份，馬云(微博)宣布，將原來的大淘寶一分為三，分別成立各自獨立運營的公司，即：沿襲原C2C業(yè)務的淘寶網(wǎng)(微博)、平臺型B2C電子商務服務商淘寶商城，以及一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)。阿里巴巴的理由是獨立后的子公司在戰(zhàn)略和經(jīng)營上具有更大的靈活性，管理更有重點，可以充分打造應對各自領(lǐng)域的核心競爭力。另外，子公司業(yè)務將繼續(xù)快速發(fā)展，更好滿足細分消費者人群的多樣需求，而且也可以給員工和股東帶來更多的價值。僅僅四個月后，團購平臺聚劃算也從內(nèi)部分拆了出來，在外界看來，馬云正在向著“大阿里”戰(zhàn)略一步步前行。不過，和百度有所不同的是，阿里巴巴的分拆戰(zhàn)略還有其他的動機，例如規(guī)避淘寶整體在美國或中國香港地區(qū)上市將會面臨的訴訟風險。

　　當然，也不是所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都熱衷于將自己的業(yè)務分拆來獨立運營。一方面，百度和淘寶在愈來愈頻繁地上演分拆大戲，另一方面，騰訊卻不為所動，依然堅持走自己的捆綁運營之路。

　　騰訊互動娛樂業(yè)務系統(tǒng)執(zhí)行副總裁任宇昕就曾經(jīng)態(tài)度鮮明地表示：“騰訊不會跟風目前一些流行的做法，如分拆上市、大舉投資以及分成的辦法進行內(nèi)部激勵。”他認為近來行業(yè)中出現(xiàn)的分拆上市做法是各公司根據(jù)自己特點做出的決定。騰訊公司一直強調(diào)一個整體策略，騰訊公司內(nèi)部將繼續(xù)緊密合作，不會拆分上市。

　　根據(jù)任宇昕的介紹，在投資方面，比如騰訊游戲，做法也與業(yè)內(nèi)撒大網(wǎng)的做法有所不同。首先，門檻較高。騰訊游戲不光看業(yè)務、產(chǎn)品。還需要與企業(yè)文化、工作方式吻合。其次，重結(jié)果。騰訊游戲一旦投資就會花費很長時間與這個公司密切配合，一起工作，直到獲得共贏的局面。

　　在這三大巨頭市場爭奪戰(zhàn)硝煙散盡之后，究竟會是騰訊的集團化作戰(zhàn)一統(tǒng)天下，還是百度或者淘寶“拆”出一個新的互聯(lián)網(wǎng)帝國，相信不論是IT觀察者，還是業(yè)內(nèi)同行，都還只能做謹慎的預測。

　　點評一：

　　“裁判”不能兼職“運動員”

　　■文/魯振旺，IT評論員

　　百度有啊轉(zhuǎn)型了，退出C2C業(yè)務后，百度有啊開始向本地生活消費服務平臺轉(zhuǎn)化，近期獲得IDG-ACCEL和啟明創(chuàng)投數(shù)千萬美元的聯(lián)合投資，由百度控股，這是百度歷史上首次分拆項目，力圖打破目前分類網(wǎng)站和團購網(wǎng)站的業(yè)務格局。

　　無獨有偶，2011年也是淘寶的分拆年，從大淘寶中接連分拆了淘寶商城、一淘和聚劃算，都開始獨立運作，其中淘寶商城聚焦于品牌化，一淘打造電子商務入口，聚劃算圍繞團購平臺 ；放眼全球，亞馬遜(微博)2012年計劃分拆Kindle Fire平板電腦業(yè)務，成立Seesaw公司，同時分拆流媒體和DVD業(yè)務，分拆似乎是互聯(lián)網(wǎng)公司快速發(fā)展的催化劑。

　　另一方面，全球互聯(lián)網(wǎng)老大谷歌(微博)、移動終端之王蘋果和微軟(微博)帝國并沒有分拆計劃，國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊也沒有分拆，百度和淘寶分拆的背后原因是什么？

　　百度分拆有啊和淘寶分家都有整合外部資源的原因，百度很難既當裁判員又當運動員，淘寶是從內(nèi)部的封閉項目走向開放，分拆成為必然，裂變只是為了更快的成長。

　　百度也在從搜索業(yè)務向互聯(lián)網(wǎng)服務集群業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，過去幾年運作了一些成功合作項目，比如獨立運作視頻項目、與中國房產(chǎn)信息集團合作的房產(chǎn)信息項目、與日本樂天合作的B2C項目，以及控股的旅游類搜索項目，這些合作項目均采用獨立運作模式，跟百度之間采用正常的搜索服務合作和財務結(jié)算，避免了百度既當裁判員又當運動員。如果照以往模式，恐怕失去大量現(xiàn)有高價值用戶，包括房產(chǎn)、旅游、視頻和電子商務，這些領(lǐng)域都是百度搜索的主營業(yè)務范疇。百度有啊原來是C2C模式，想跟淘寶競爭，在電子商務快速發(fā)展后，電子商務成為搜索業(yè)務的重心，業(yè)務占比約30%，百度無力將更多的搜索資源指向有啊，但是有啊過于依賴百度搜索資源，唯一的可能就是轉(zhuǎn)型，進入本地生活消費服務?；趦煞矫娴脑?，首先可以跟百度搜索資源更好的匹配，其次已經(jīng)被獨立團購和分類網(wǎng)站催熟了市場，培育了用戶，正是百度進入的良機，在有啊轉(zhuǎn)型后，為了避免影響百度搜索業(yè)務，所以必然從百度分拆后獨立運作。

編輯：輝哥